+
Потрясения создают энергию для прогресса
Максим Куземченко
СЕО Восточная горнорудная компания
Какой бы страшной и безвыходной ни казалась ситуация, нужно понимать — она создана, чтобы ее преодолеть и перейти на новый уровень. Весь мой путь руководителя шел через вызовы, и я рекомендую встречать их с благодарностью. Это прекрасная возможность для личностного и карьерного роста.
Не бросил штурвал при первом шторме
Карьера стала бурной в 2003 году, мне было 23. Сначала я переехал из Кузбасса в Москву, где стал заместителем директора по снабжению в компании «Северсталь Ресурс». Занимался проектами по реорганизации и оптимизации системы снабжения дивизиона.
Я был на хорошем счету, но мне быстро стало скучно. Плюс я переоценивал свои силы и уже считал себя достойным большего. Поэтому, когда мне предложили стать первым заместителем генерального директора - директором по финансам Харьковского тракторного завода, я снова переехал.
В Советском Союзе это предприятие было вторым по объемам выпуска тракторов. А в 2004м мы должны были защитить его от банкротства. Были огромные долги перед банками, процентные ставки доходили до 60% годовых. Заложено было не только имущество завода, но и собственность топ-менеджеров.
Пока я выстраивал процессы и разбирался с банками, директор заставлял меня каждые 2 недели выступать перед простыми рабочими и объяснять, почему они не получают зарплату месяцами. В этом же году началась оранжевая революция, вся российская часть команды уехала в Россию — я оказался один. Кроме того, сменились акционеры.
Это стало для меня настоящей школой зрелости и выживания. Но я не спрыгнул, штурвал не бросил и остался, чтобы довести до ума и решить проблемы. В итоге вложение времени и сил себя оправдало.
Постепенно завод начал стабильно работать — мы ввели его в состояние моратория на взыскание долгов и стабилизировали ситуацию с кредиторами. А для меня это стало очередной ступенью карьерной лестницы.
Я был на хорошем счету, но мне быстро стало скучно. Плюс я переоценивал свои силы и уже считал себя достойным большего. Поэтому, когда мне предложили стать первым заместителем генерального директора - директором по финансам Харьковского тракторного завода, я снова переехал.
В Советском Союзе это предприятие было вторым по объемам выпуска тракторов. А в 2004м мы должны были защитить его от банкротства. Были огромные долги перед банками, процентные ставки доходили до 60% годовых. Заложено было не только имущество завода, но и собственность топ-менеджеров.
Пока я выстраивал процессы и разбирался с банками, директор заставлял меня каждые 2 недели выступать перед простыми рабочими и объяснять, почему они не получают зарплату месяцами. В этом же году началась оранжевая революция, вся российская часть команды уехала в Россию — я оказался один. Кроме того, сменились акционеры.
Это стало для меня настоящей школой зрелости и выживания. Но я не спрыгнул, штурвал не бросил и остался, чтобы довести до ума и решить проблемы. В итоге вложение времени и сил себя оправдало.
Постепенно завод начал стабильно работать — мы ввели его в состояние моратория на взыскание долгов и стабилизировали ситуацию с кредиторами. А для меня это стало очередной ступенью карьерной лестницы.
Это стало для меня настоящей школой зрелости и выживания. Но я не спрыгнул, штурвал не бросил и остался, чтобы довести до ума и решить проблемы. В итоге вложение времени и сил себя оправдало.
〃
Сначала едешь на амбициях, а потом захватывает
Во время бури можно спустить шлюпку и попытаться уплыть в безопасное место. Но ведь она тоже может утонуть. Я видел много людей, которые давали слабину в сложный момент и уходили. И часто это становилось переломом их карьерной кривой. Я знал, что сильно рискую, но если все бросить — ничего удачного точно не выйдет. Сначала бурно рос карьерно, личностно и профессионально и гордился этим. А потом, когда стало получаться все больше и больше, и показались результаты моей деятельности как топ-менеджера, появилась энергия двигаться дальше. Это захватывает. То же самое происходит на текущем месте.
В первый год работы в ВГК я часто просыпался с мыслями: «Зачем мне это надо? Наверно, надо уходить». Потом договаривался с собой. А сейчас мне все очень нравится, потому что я создал команду, с которой еще быстрее двигаюсь вперед, реализую свои идеи и получаю удовольствие от достижений. Это все дофамин.
В первый год работы в ВГК я часто просыпался с мыслями: «Зачем мне это надо? Наверно, надо уходить». Потом договаривался с собой. А сейчас мне все очень нравится, потому что я создал команду, с которой еще быстрее двигаюсь вперед, реализую свои идеи и получаю удовольствие от достижений. Это все дофамин.
Невозможно стать звездой без команды
К сожалению, я не сразу понял, насколько важна команда, и не умел ее строить. В 23 года у меня в подчинении было 200 человек в возрасте 45-50 лет.
Это был сумасшедший опыт управления. Я считал, что я один умный, классный и знаю, как правильно, делая все самостоятельно или пытаясь закрыть задачи с теми сотрудниками, которые у меня были.
Сейчас, конечно, я бы делал все по-другому. Я был незрелый, и будь я директором завода тогда, я бы себя не нанял.
Ум, эрудиция, энергия вторичны. Первая задача руководителя — собрать команду. В лодку нужно брать тех, кто может справиться. Не хватает ключевых компетенций? Значит надо дробить задачи и зоны ответственности. Людям страшно? Значит нужно «спуститься с небес», провести их за руку и показать, что так тоже можно, и это не так сложно, но эффективно.
В процессе изменений всегда есть сопротивление. Но если ты создаешь критическую массу внутри компании, создаешь костяк из людей, которые хотят перемен, сам глубоко погружаешься в бизнес-процессы, то добьешься ярких результатов.
Это был сумасшедший опыт управления. Я считал, что я один умный, классный и знаю, как правильно, делая все самостоятельно или пытаясь закрыть задачи с теми сотрудниками, которые у меня были.
Сейчас, конечно, я бы делал все по-другому. Я был незрелый, и будь я директором завода тогда, я бы себя не нанял.
Ум, эрудиция, энергия вторичны. Первая задача руководителя — собрать команду. В лодку нужно брать тех, кто может справиться. Не хватает ключевых компетенций? Значит надо дробить задачи и зоны ответственности. Людям страшно? Значит нужно «спуститься с небес», провести их за руку и показать, что так тоже можно, и это не так сложно, но эффективно.
В процессе изменений всегда есть сопротивление. Но если ты создаешь критическую массу внутри компании, создаешь костяк из людей, которые хотят перемен, сам глубоко погружаешься в бизнес-процессы, то добьешься ярких результатов.
Сейчас, конечно, я бы делал все по-другому. Я был незрелый, и будь я директором завода тогда, я бы себя не нанял.
〃
Безопасность превыше всего: новые вызовы
Летом 2021 года на нашем разрезе сошел отвал. Откололся огромной кусок пустой породы в 12 миллионов кубов, съехал вниз, перекрыл долину реки и сельхозугодья. Техника и люди не пострадали, но событие вызвало широкий общественный резонанс.
Про нас писали, «сверху» обещали разобраться и наказать. Ростехнадзор приехал с проверкой и нашел 38 нарушений, которые было невозможно быстро устранить. Разрез, на котором трудились 1400 человек, временно остановили.
Для меня это было огромным ударом из-за того, что я не догадывался о серьезных проблемах. Я управлял компанией и занимался операционной эффективностью и, не имея глубоких знаний в безопасности «горы», полагался на опытного руководителя разреза.
Нам говорили, что шансов быстро все исправить и запуститься нет. Производственный менеджмент не верил в успех и начал увольняться. Работа компании была под угрозой, и это было моей личной проблемой.
Единственное способ, который всегда работает, — ты должен взять все в свои руки, сесть в лодку со всеми, разобраться в предметной области. Включить системный подход и жажду знаний, привлечь экспертов и вместе с ними разработать решение.
Я высадился на Сахалине, где расположен разрез, и мы с командой за две недели привели в порядок документацию, организовали внутренний контроль, очень жестко отработали каждое замечание и отрепетировали все проверки. Еще через две недели к нам снова приехали с осмотром и убедились, что все критические проблемы решены. Нас разблокировали.
Про нас писали, «сверху» обещали разобраться и наказать. Ростехнадзор приехал с проверкой и нашел 38 нарушений, которые было невозможно быстро устранить. Разрез, на котором трудились 1400 человек, временно остановили.
Для меня это было огромным ударом из-за того, что я не догадывался о серьезных проблемах. Я управлял компанией и занимался операционной эффективностью и, не имея глубоких знаний в безопасности «горы», полагался на опытного руководителя разреза.
Нам говорили, что шансов быстро все исправить и запуститься нет. Производственный менеджмент не верил в успех и начал увольняться. Работа компании была под угрозой, и это было моей личной проблемой.
Единственное способ, который всегда работает, — ты должен взять все в свои руки, сесть в лодку со всеми, разобраться в предметной области. Включить системный подход и жажду знаний, привлечь экспертов и вместе с ними разработать решение.
Я высадился на Сахалине, где расположен разрез, и мы с командой за две недели привели в порядок документацию, организовали внутренний контроль, очень жестко отработали каждое замечание и отрепетировали все проверки. Еще через две недели к нам снова приехали с осмотром и убедились, что все критические проблемы решены. Нас разблокировали.
Нам говорили, что шансов быстро все исправить и запуститься нет. Производственный менеджмент не верил в успех и начал увольняться. Работа компании была под угрозой, и это было моей личной проблемой.
〃
Стали лучше благодаря локальному кризису
После этого случая мы сильно поменяли систему управления операциями и менеджмент, ввели много новых решений, активно занимаемся цифрой. Обычно такие трансформации проводят за 2 года, мы сделали это за 2 месяца. Сейчас мы самые продвинутые в угольной отрасли по части технологий.
Например, используем автоматический контроль засыпания водителей, а искусственный интеллект отслеживает отсутствие касок. Внедрили системы удаленного контроля за состоянием техники и штрафов за любые нарушения на рабочем месте, создали цифровую модель устойчивости горного массива. Сформировали культуру безопасности и охраны труда, обучили людей так, что работники на всех уровнях сами фиксируют и обрабатывают факторы риска. С помощью современных инструментов мы ликвидировали все эндогенные пожары на разрезе, что раньше считалось невозможным.
Теперь Ростехнадзор ставит нас в пример. Кроме того, мы нарастили объемы производства в 1,5 раза.
Я верю, что в конце концов все происходит самым совершенным образом. Возможно, не испытав такого стресса, мы бы избежали седых волос. Но потрясения создают пассионарность, и те сильные люди, что остались в моей команде, выросли, стали еще успешнее и сейчас великолепно себя чувствуют. А значит, все было не зря. Вот поэтому я с благодарностью отношусь к этому опыту.
Например, используем автоматический контроль засыпания водителей, а искусственный интеллект отслеживает отсутствие касок. Внедрили системы удаленного контроля за состоянием техники и штрафов за любые нарушения на рабочем месте, создали цифровую модель устойчивости горного массива. Сформировали культуру безопасности и охраны труда, обучили людей так, что работники на всех уровнях сами фиксируют и обрабатывают факторы риска. С помощью современных инструментов мы ликвидировали все эндогенные пожары на разрезе, что раньше считалось невозможным.
Теперь Ростехнадзор ставит нас в пример. Кроме того, мы нарастили объемы производства в 1,5 раза.
Я верю, что в конце концов все происходит самым совершенным образом. Возможно, не испытав такого стресса, мы бы избежали седых волос. Но потрясения создают пассионарность, и те сильные люди, что остались в моей команде, выросли, стали еще успешнее и сейчас великолепно себя чувствуют. А значит, все было не зря. Вот поэтому я с благодарностью отношусь к этому опыту.
Теперь Ростехнадзор ставит нас в пример. Кроме того, мы нарастили объемы производства в 1,5 раза.
〃
Надейся на лучшее, исходи из худшего
Наше предприятие — сложное и большое, каждую неделю что-то происходит, в том числе дорожно-транспортные и другие происшествия.
Главный урок, который я извлек из своего опыта и проповедую, — надо принимать любой возможный исход. Я перестал убегать от неминуемых или вероятных вещей. Когда принимаешь все, как есть, смело идешь в проблему и пытаешься ее решить вместе с командой, все получается.
И даже если мы совершим ошибку и потеряем деньги, это будет инвестицией в наш опыт. Лучше сделать и потерять, чем потерять и ничего не сделать.
Главный урок, который я извлек из своего опыта и проповедую, — надо принимать любой возможный исход. Я перестал убегать от неминуемых или вероятных вещей. Когда принимаешь все, как есть, смело идешь в проблему и пытаешься ее решить вместе с командой, все получается.
И даже если мы совершим ошибку и потеряем деньги, это будет инвестицией в наш опыт. Лучше сделать и потерять, чем потерять и ничего не сделать.