У предпринимателя всего три задачи: выбрать мечту, найти людей, которые тоже хотят туда идти, и регулярно синхронизироваться — действительно ли вам по пути.
Вместе в шторм попали и вместе пройдете
Вы понимаете, что вместе в этот шторм попали и вместе его пройдете, но для этого каждый должен приложить усилия. Никто не ищет шлюпку, чтобы спрыгнуть и куда-то уплыть. Вы вместе управляете этим кораблем, чтобы он дошел до точки Б.
В 2020 году мне впервые пришлось решать задачи не из точки роста, а из ограничений, которые моментально появились. Для меня как СЕО, который привык функционировать на активном рынке и непрерывно расширяться, это был серьезный вызов.
Первое, что я осознал, — любой капитан должен увидеть точку на горизонте, куда вести судно, и не сворачивать с курса. Возможно, правильного курса и вовсе нет. Но сам выбор, энергия, которая исходит от лидера, помогают вселять спокойствие и уверенность в команду.
Второе — прозрачная внутренняя коммуникация. Например, в пандемию мы каждую пятницу собирались в зуме всем агентством (это больше 150 человек) и в течение часа честно рассказывали, что прямо сейчас происходит в компании. Я не согласен, что лучше скрывать от людей проблемы, чтобы они не тревожились. Напротив, нужно сообщать как можно больше всего, что можешь донести. Тогда все переключаются в нормальную, взрослую позицию, а не скатываются инфантильность.
Вы понимаете, что вместе в этот шторм попали и вместе его пройдете, но для этого каждый должен приложить усилия. Никто не ищет шлюпку, чтобы спрыгнуть и куда-то уплыть. Вы вместе управляете этим кораблем, чтобы он дошел до точки Б.
Это был первый опыт проверки на прочность нашей корпоративной культуры, подходов, принципа «коллаборация вместо конкуренции». И в ковид мы прошли ее на ура. Мы не занимались микроменеджментом, а очень быстро разделились на две команды и распределили зоны ответственности.
Первая — увеличение дохода, новые контракты и векторы развития. А вторая — сокращение расходов, отказ от дополнительных сервисов, плюшек, ДМС, премий. Где-то урезали зарплаты на 30% на три месяца, чтобы сохранить рабочие места.
Самоорганизация дала людям возможность проявляться, принимать решения, которые потенциально полезны для бизнеса. В формате большого шторма и долгосрочной неопределенности такой вариант работает намного лучше, чем история «я лучше всех все знаю, куда идти и кому что делать».
Первое, что я осознал, — любой капитан должен увидеть точку на горизонте, куда вести судно, и не сворачивать с курса. Возможно, правильного курса и вовсе нет. Но сам выбор, энергия, которая исходит от лидера, помогают вселять спокойствие и уверенность в команду.
Второе — прозрачная внутренняя коммуникация. Например, в пандемию мы каждую пятницу собирались в зуме всем агентством (это больше 150 человек) и в течение часа честно рассказывали, что прямо сейчас происходит в компании. Я не согласен, что лучше скрывать от людей проблемы, чтобы они не тревожились. Напротив, нужно сообщать как можно больше всего, что можешь донести. Тогда все переключаются в нормальную, взрослую позицию, а не скатываются инфантильность.
Вы понимаете, что вместе в этот шторм попали и вместе его пройдете, но для этого каждый должен приложить усилия. Никто не ищет шлюпку, чтобы спрыгнуть и куда-то уплыть. Вы вместе управляете этим кораблем, чтобы он дошел до точки Б.
Это был первый опыт проверки на прочность нашей корпоративной культуры, подходов, принципа «коллаборация вместо конкуренции». И в ковид мы прошли ее на ура. Мы не занимались микроменеджментом, а очень быстро разделились на две команды и распределили зоны ответственности.
Первая — увеличение дохода, новые контракты и векторы развития. А вторая — сокращение расходов, отказ от дополнительных сервисов, плюшек, ДМС, премий. Где-то урезали зарплаты на 30% на три месяца, чтобы сохранить рабочие места.
Самоорганизация дала людям возможность проявляться, принимать решения, которые потенциально полезны для бизнеса. В формате большого шторма и долгосрочной неопределенности такой вариант работает намного лучше, чем история «я лучше всех все знаю, куда идти и кому что делать».
〃
Сначала надо продать мечту себе
Пусть сколько угодно говорят, что можно действовать в потоке, играючи, что на самом деле все просто и не надо ни в чем разбираться, что достаточно аффирмаций, и вселенная тебя подхватит. Но мы же понимаем, что в реальной жизни это не так. Руководители постоянно сталкиваются со сложными моментами, сложными вопросами, сложными разговорами с командой.
Бизнес — это сложно. Жить в целом сложно.
Есть основной кейс, который разбирают на МВА. Когда самолет падает в пустыне, надо определиться — будете ли вы идти и выбираться или останетесь на месте. Если с самолетом правильный ответ — остаться на месте (так больше шансов на выживание), то в нашем случае было наоборот. Мне нужно было убедить команду, что мы идем дальше, развиваемся, стараемся найти в этом возможности.
Только с одной стороны может показаться, что работать коллегиально проще. С другой — тебе постоянно надо держать оборону и находить аргументацию, а не директивно говорить: «Мы делаем так». Сначала надо продать мечту или план себе, удостовериться в нем, поверить. Затем показать его всей команде и дать поверить уже ей. Только после этого он начинает работать.
Если капитан сам сомневается, что вы выживете в шторме и сможете куда-то доплыть, то даже большое количество усилий и классных профессионалов в экипаже не спасут.
Бизнес — это сложно. Жить в целом сложно.
Есть основной кейс, который разбирают на МВА. Когда самолет падает в пустыне, надо определиться — будете ли вы идти и выбираться или останетесь на месте. Если с самолетом правильный ответ — остаться на месте (так больше шансов на выживание), то в нашем случае было наоборот. Мне нужно было убедить команду, что мы идем дальше, развиваемся, стараемся найти в этом возможности.
Только с одной стороны может показаться, что работать коллегиально проще. С другой — тебе постоянно надо держать оборону и находить аргументацию, а не директивно говорить: «Мы делаем так». Сначала надо продать мечту или план себе, удостовериться в нем, поверить. Затем показать его всей команде и дать поверить уже ей. Только после этого он начинает работать.
Если капитан сам сомневается, что вы выживете в шторме и сможете куда-то доплыть, то даже большое количество усилий и классных профессионалов в экипаже не спасут.
Если капитан сам сомневается, что вы выживете в шторме и сможете куда-то доплыть, то даже большое количество усилий и классных профессионалов в экипаже не спасут.
〃
Выживает тот, кто умеет принимать решения
Многие предприниматели, которые живут в парадигме управления и корпоративной культуре, задают вопрос: «Где брать силы и ви́дение, чтобы самому себе все это продать и самому поверить?»
Я считаю, что ответ — в личной миссии. Это то, ради чего ты просыпаешься по утрам, что дает тебе энергию, на что ты опираешься. И даже когда смотришь на успехи других, все равно думаешь: «Да, классные результаты, но это не мой путь, я бы не хотел дойти до этого так».
Когда есть стержень, когда знаешь, что хочешь привнести в этот мир и какое наследие оставить, намного проще находить энергию.
Выживает тот, кто умеет принимать решения, брать за них ответственность, а потом прозрачно и честно обсуждать их с командой и быстро менять в случае чего. Проигрывают те, кто замирает и вообще ничего не делает.
Еще после ковидных времен я убедился, что важно кроме профессиональных навыков смотреть на человеческие качества сотрудников. Мы стали серьезнее относиться к найму, онбордингу и тому, насколько человек соответствует нашим ценностям. Потому что в критические моменты это вскрывается — видно людей, которые мимо и вообще не заинтересованы, демотивированы, не хотят ничего спасать.
Я считаю, что ответ — в личной миссии. Это то, ради чего ты просыпаешься по утрам, что дает тебе энергию, на что ты опираешься. И даже когда смотришь на успехи других, все равно думаешь: «Да, классные результаты, но это не мой путь, я бы не хотел дойти до этого так».
Когда есть стержень, когда знаешь, что хочешь привнести в этот мир и какое наследие оставить, намного проще находить энергию.
Выживает тот, кто умеет принимать решения, брать за них ответственность, а потом прозрачно и честно обсуждать их с командой и быстро менять в случае чего. Проигрывают те, кто замирает и вообще ничего не делает.
Еще после ковидных времен я убедился, что важно кроме профессиональных навыков смотреть на человеческие качества сотрудников. Мы стали серьезнее относиться к найму, онбордингу и тому, насколько человек соответствует нашим ценностям. Потому что в критические моменты это вскрывается — видно людей, которые мимо и вообще не заинтересованы, демотивированы, не хотят ничего спасать.
Когда есть стержень, когда знаешь, что хочешь привнести в этот мир и какое наследие оставить, намного проще находить энергию.
〃
На регате те же паттерны, что в бизнесе
У меня было три регаты. И всегда получалось так, что на катамаране или яхте были абсолютно те же паттерны и такой же подход к управлению командой, что в бизнесе.
Мы его называем диагональным — что-то среднее между горизонтальным и вертикальным. За одно обсуждение все быстро находили свои роли: кто-то швартуется, кто-то моет посуду, кто-то регулярно чистит лодку и следит за уровнем воды. И все было органично, понятно, классно.
Мне нравится, что на регате нет такого: «у меня оборот больше, поэтому я буду лежать и ничего не делать», «а давайте я вам заплачу, чтобы вы швартовались». Все по-честному делят между собой задачи, каждая из которых влияет на комфорт всей команды.
В регате, как и в любом походе, и туристических приключениях, можно реально проверить человека, насколько он окей и с ним можно делать другие дела, кроме как путешествовать.
Все очень похоже. Если капитан в адеквате и может вовремя сказать, что надо делать, а человек это выполняет с самоотдачей, то все будет хорошо. Значит, вы со всем разберетесь, даже если вас ночью отвязало от якоря, и яхта плывет на другую прямо сейчас.
Мы его называем диагональным — что-то среднее между горизонтальным и вертикальным. За одно обсуждение все быстро находили свои роли: кто-то швартуется, кто-то моет посуду, кто-то регулярно чистит лодку и следит за уровнем воды. И все было органично, понятно, классно.
Мне нравится, что на регате нет такого: «у меня оборот больше, поэтому я буду лежать и ничего не делать», «а давайте я вам заплачу, чтобы вы швартовались». Все по-честному делят между собой задачи, каждая из которых влияет на комфорт всей команды.
В регате, как и в любом походе, и туристических приключениях, можно реально проверить человека, насколько он окей и с ним можно делать другие дела, кроме как путешествовать.
Все очень похоже. Если капитан в адеквате и может вовремя сказать, что надо делать, а человек это выполняет с самоотдачей, то все будет хорошо. Значит, вы со всем разберетесь, даже если вас ночью отвязало от якоря, и яхта плывет на другую прямо сейчас.
В регате, как и в любом походе, и туристических приключениях, можно реально проверить человека, насколько он окей и с ним можно делать другие дела, кроме как путешествовать.
〃